一、綜合性控股集團業(yè)務(wù)布局的三種典型類型

從實業(yè)、金融、投資業(yè)務(wù)視角綜合分析各類綜合性控股集團的股權(quán)背景、發(fā)展歷程、產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務(wù)布局及組合方式等，可總結(jié)為三種典型類型：

產(chǎn)業(yè)集團布局金融業(yè)務(wù);

綜合金融集團布局產(chǎn)業(yè);

投資集團布局產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)。

1.產(chǎn)業(yè)集團布局金融業(yè)務(wù)

中國的經(jīng)濟體制決定了在大量傳統(tǒng)行業(yè)中存在一批具有優(yōu)勢地位的大型央企、國企產(chǎn)業(yè)集團，這類集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大、資本實力雄厚、金融服務(wù)需求旺盛。金融行業(yè)的高收益、服務(wù)實體經(jīng)濟的屬性以及在資本運作中的牌照價值等因素，共同促使大型國有產(chǎn)業(yè)集團在堅持核心主業(yè)的同時，不同程度地向金融業(yè)滲透，并開展產(chǎn)融協(xié)同或利用金融投資功能構(gòu)建投資鏈條，協(xié)助集團持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。

以中石油、國家電網(wǎng)、中航工業(yè)、華潤、中國五礦為代表的產(chǎn)業(yè)集團，拓展金融業(yè)務(wù)最早可追溯到二、三十年前，從最初“無心插柳”地進入，到近年來“主動栽花”地布局，通過新設(shè)、兼并、收購等手段積累金融牌照，數(shù)家企業(yè)已集齊銀行、保險、證券、信托、基金、期貨、金融租賃等金融全牌照，并成立金融控股平臺公司，實現(xiàn)金融板塊的整合發(fā)展。

在金融業(yè)務(wù)定位與發(fā)展路徑上，各家產(chǎn)業(yè)集團結(jié)合自身的資源稟賦，選擇了差異化的模式。如國家電網(wǎng)的金融業(yè)務(wù)依托龐大的產(chǎn)業(yè)資源，著力于產(chǎn)融協(xié)同；中航工業(yè)的金融板塊則定位于集團的綜合金融服務(wù)平臺、航空產(chǎn)業(yè)投資平臺及新興產(chǎn)業(yè)投資平臺，發(fā)揮金融服務(wù)和產(chǎn)業(yè)投資的雙重職能；華潤集團早期重點布局傳統(tǒng)金融牌照，近期大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金，向特色綜合資管邁進。

案例1：中航資本承載集團金融服務(wù)、產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)業(yè)投資功能

中航工業(yè)集團核心主業(yè)為航空制造，覆蓋產(chǎn)業(yè)研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售運營、支持服務(wù)等各環(huán)節(jié)，具有資本密集型與技術(shù)密集型行業(yè)雙重特征，產(chǎn)業(yè)鏈資源豐富、資金需求量大、投資收益較高，具有較好的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展基礎(chǔ)。中航工業(yè)集團2008年成立中航投資控股公司統(tǒng)籌管理集團旗下金融業(yè)務(wù)，2012年中航投資實現(xiàn)A股整體借殼上市，2015年金融業(yè)務(wù)板塊為集團貢獻的利潤占比超過25%。

中航資本定位于集團的金融業(yè)務(wù)發(fā)展平臺、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展平臺和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)探索孵化平臺。金融業(yè)務(wù)發(fā)展方面，中航資本發(fā)揮統(tǒng)籌管理職能，完善中航工業(yè)金融業(yè)務(wù)布局，目前已涵蓋財務(wù)公司、融資租賃、財險、信托、證券、期貨、私募股權(quán)投資基金、產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并形成了較均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；

產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展方面，中航工業(yè)集團豐富的產(chǎn)業(yè)鏈資源為中航資本提供了客戶、渠道、品牌、資金基礎(chǔ)與產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，中航資本則根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與金融市場環(huán)境適時調(diào)整其業(yè)務(wù)重心，目前重點關(guān)注軍工產(chǎn)業(yè)企業(yè)改制、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)領(lǐng)域；戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)探索孵化方面，主要通過自有資金投資與產(chǎn)業(yè)基金投資相結(jié)合的方式，助力集團產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，通過投資功能培育新材料、新技術(shù)、新能源等新業(yè)務(wù)。

2.綜合金融集團布局產(chǎn)業(yè)

在客戶金融需求驅(qū)動和金融混業(yè)經(jīng)營的大趨勢下，我國綜合金融集團不斷發(fā)展壯大，銀行系、保險系、資產(chǎn)管理公司系綜合金融集團不斷涌現(xiàn)。出于業(yè)務(wù)多元化，獲取投資收益或客戶、渠道、平臺等資源協(xié)同的目的，綜合金融集團亦積極布局產(chǎn)業(yè)。

其中，中信、光大、平安三家集團公司作為國家綜合金融控股集團試點機構(gòu)，除在金融業(yè)務(wù)綜合化經(jīng)營上先行一步，在“金融、產(chǎn)業(yè)”多元化方面也是“首吃螃蟹者”。中信延續(xù)了其對國民經(jīng)濟“拾遺補缺”的定位，在資源與能源、制造業(yè)、工程承包、房地產(chǎn)、醫(yī)療健康、通用航空、基礎(chǔ)設(shè)施等產(chǎn)業(yè)中也有涉足，發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。

平安則是從互聯(lián)網(wǎng)交易平臺、健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等與自身金融業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)突出的領(lǐng)域切入非金融業(yè)務(wù)場景或保險產(chǎn)業(yè)鏈上下游，繼開創(chuàng)了綜合金融協(xié)同模式之后，在金融與非金融業(yè)務(wù)協(xié)同方面，亦形成獨特的商業(yè)模式。保險系綜合金融集團是近年來進入實業(yè)的主力軍，中國人壽等大中型險企，發(fā)揮保險牌照在投資端的靈活性優(yōu)勢，從與負債端業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的健康管理、醫(yī)院、養(yǎng)老地產(chǎn)、養(yǎng)老服務(wù)等領(lǐng)域切入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

此外，以信達為代表的資產(chǎn)管理公司系綜合金融集團，因早期在不良資產(chǎn)處置過程中積累了土地、房地產(chǎn)項目等資產(chǎn)，形成一定規(guī)模后成立獨立的地產(chǎn)投資運營平臺，從而自然延伸到房地產(chǎn)行業(yè)，但業(yè)務(wù)的規(guī)模均較小。

案例2：平安集團向互聯(lián)網(wǎng)、健康養(yǎng)老行業(yè)拓展

隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融市場快速興起，異業(yè)競爭加劇。面臨市場環(huán)境和客戶需求的變化，為完善集團業(yè)務(wù)組合，平安集團2014年提出從“個人金融服務(wù)集團”向“個人金融生活服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型，確立“綜合金融 + 互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展模式。圍繞個人客戶“醫(yī)、食、住、行、玩”的需求布局非傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，構(gòu)建或完善平安好房、平安好醫(yī)生、平安萬里通等互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)平臺。

通過拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，平安集團彌補了其傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)與客戶接觸頻次相對較低、客戶黏性較差的短板，建立與其金融業(yè)務(wù)具有強相關(guān)性的生活場景，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)向傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的客戶遷徙。此外，借助平安集團的資金、產(chǎn)業(yè)資源、品牌、客戶、渠道、人才、技術(shù)能力等優(yōu)勢，集團互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)快速發(fā)展，獲得較高市場估值。

除進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域之外，平安集團依托其保險業(yè)務(wù)與健康、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)之間的天然聯(lián)系，從健康險、養(yǎng)老險業(yè)務(wù)切入，股權(quán)投資產(chǎn)業(yè)鏈上下游的體檢機構(gòu)、移動醫(yī)療、養(yǎng)老地產(chǎn)等，從而進入大健康、大養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

3.投資集團布局產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)

投資集團布局產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)主要包括民營投資集團和各級地方國資投資平臺公司兩種類型。近年來，國家不斷向民間資本放開投資領(lǐng)域，放寬市場準入，為新形勢下民營經(jīng)濟發(fā)展提供了政策層面的支持，極大地拓展了民營企業(yè)的發(fā)展空間。民營資本以積極的姿態(tài)進入鐵路、電信、民航、金融等新領(lǐng)域，逐漸衍生出涵蓋多種實業(yè)與金融業(yè)態(tài)的多元化投資控股集團。

以復(fù)星、海航為代表的民營資本，不僅涉足金融業(yè)時間早、業(yè)態(tài)多，而且已逐步探索出具有自身特色的產(chǎn)業(yè)與金融整合發(fā)展模式。復(fù)星是巴菲特“保險+投資”模式在中國的成功復(fù)制，并根據(jù)中國經(jīng)濟的特點和趨勢進行了差異化定制，現(xiàn)階段聚焦于“綜合金融+產(chǎn)業(yè)運營”。海航則最早從其航空運輸主業(yè)的融資、保障等金融需求出發(fā)，進入租賃、信托、保險等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進而逐步實現(xiàn)金融牌照的積累。

另一股新生力量是隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展而崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括阿里巴巴、騰訊、京東等，這類民營資本借助其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的客戶、場景、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)、技術(shù)創(chuàng)新能力等優(yōu)勢切入金融行業(yè)，一度引領(lǐng)了金融行業(yè)的創(chuàng)新，在第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)眾籌、供應(yīng)鏈金融、金融產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷售、征信、消費金融等領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，搶占先機。

案例3：復(fù)星集團“綜合金融 + 產(chǎn)業(yè)運營”雙輪驅(qū)動模式

隨著自身資本實力的增強，復(fù)星集團把握市場環(huán)境變化趨勢，不斷調(diào)整集團業(yè)務(wù)布局與組合，現(xiàn)階段堅持“綜合金融+產(chǎn)業(yè)運營”雙輪驅(qū)動模式。通過綜合金融業(yè)務(wù)獲取較低成本的可投資資金，支持集團產(chǎn)業(yè)投資與運營；同時利用產(chǎn)業(yè)投資與整合能力實現(xiàn)集團資產(chǎn)的高效配置與資產(chǎn)保值增值，進而增強集團綜合金融板塊在融資端的吸引力。

復(fù)星集團基于對綜合金融板塊的定位，在金融業(yè)務(wù)選擇上注重能夠獲取資金、特別是較低成本可投資資金的能力，因此形成了以保險業(yè)務(wù)為核心，輔之財富管理、私募股權(quán)投資基金與互聯(lián)網(wǎng)金融等業(yè)務(wù)的整體布局。同時金融業(yè)務(wù)拓展主要采取內(nèi)涵式與外延式發(fā)展相結(jié)合的模式，通過并購海內(nèi)外優(yōu)質(zhì)金融機構(gòu)實現(xiàn)板塊整體規(guī)模的快速提升。

在產(chǎn)業(yè)選擇與布局上，復(fù)星集團目前選擇聚焦于中國中產(chǎn)階級家庭的富足、健康和快樂需求，投資全球娛樂、時尚、大健康、大養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)標的，并通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)或跨產(chǎn)業(yè)資源整合和管理能力輸出實現(xiàn)整體資產(chǎn)價值的提升。

除民資外，各級地方國資投資平臺公司為發(fā)揮其在地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級和區(qū)域金融業(yè)發(fā)展中的特殊使命，紛紛向綜合性投資控股集團方向轉(zhuǎn)型，積極進行金融、投資業(yè)務(wù)整合和產(chǎn)業(yè)布局。特別是十八屆三中全會后，新一輪國企國資改革直接推動了各地國有資本投資運營公司的設(shè)立及轉(zhuǎn)型。

二、綜合性控股集團發(fā)展金融和投資業(yè)務(wù)的四大核心戰(zhàn)略問題

核心戰(zhàn)略問題之一：綜合性控股集團布局金融業(yè)務(wù)時如何科學選擇金融牌照或子業(yè)務(wù)單元，如何構(gòu)建業(yè)務(wù)組合從而發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢？

金融牌照或子業(yè)務(wù)單元的選擇是集團進行金融業(yè)務(wù)布局需要解決的首要問題。近年來，受利率市場化、金融脫媒、技術(shù)創(chuàng)新及監(jiān)管導(dǎo)向變化等因素影響，中國金融行業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，部分金融牌照業(yè)務(wù)邊界逐漸模糊。傳統(tǒng)“四大”牌照業(yè)務(wù)依然是金融行業(yè)的支柱型業(yè)務(wù)，銀行雖仍占據(jù)主導(dǎo)地位但業(yè)務(wù)增速明顯放緩，保險、證券和信托行業(yè)進入快速發(fā)展通道，總資產(chǎn)占比近年來不斷提升。

其他傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)方面，融資租賃、基金等行業(yè)發(fā)展迅速，在金融行業(yè)的地位不斷提高；私募股權(quán)投資基金、第三方支付、小額信貸、消費金融、征信等新興金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域更是方興未艾，在監(jiān)管機構(gòu)的鼓勵和支持下，吸引了大量資本進入，進入百家爭鳴的迅猛增長階段。中國金融業(yè)整體格局的演變對綜合性控股集團布局金融業(yè)務(wù)提供了更多的選擇和想象空間，當然也需要應(yīng)對更多的不確定性。

金融業(yè)務(wù)布局需要綜合考慮集團戰(zhàn)略對金融業(yè)務(wù)的核心訴求、集團的資源稟賦、市場的有效空間、牌照獲取的機遇、可能面臨的風險和機會成本等多個因素。

如集團資金實力雄厚，現(xiàn)金流充裕，期望近期獲得金融業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，進入銀行、信托等行業(yè)無疑是比較好的選擇；如集團希望借助金融牌照功能支持產(chǎn)業(yè)投資和多元化業(yè)務(wù)布局，可以獲得長期、較低成本資金的保險牌照無疑是比較理想的切入點之一。

然而，多牌照業(yè)務(wù)并不必然帶來更強的競爭力，反而可能會分散企業(yè)的資源。德勤認為，打造金融板塊整體差異化競爭優(yōu)勢的核心是實現(xiàn)多牌照的業(yè)務(wù)組合，以確保集團整體價值的持續(xù)增長，并最大化金融業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。

對于已經(jīng)完成初步布局的控股集團而言，需要明確各個金融業(yè)務(wù)牌照之間的定位，并進一步設(shè)計組合模式；而對于尚未完成布局或剛開始涉足金融業(yè)務(wù)的控股集團，需要規(guī)劃如何利用有限的資本，以最優(yōu)的順序獲取最適合自身發(fā)展需求的金融牌照或進入相應(yīng)的金融子業(yè)務(wù)單元。

德勤認為，構(gòu)建有競爭力的金融業(yè)務(wù)組合要始終圍繞金融的四大核心功能。德勤金融業(yè)務(wù)組合模型以客戶分類及金融需求為出發(fā)點，從賬戶管理、投資、融資、保障四個方面的金融功能中找出核心功能，進而設(shè)計適合企業(yè)自身特點和戰(zhàn)略要求的最佳業(yè)務(wù)組合。

核心戰(zhàn)略問題之二：后發(fā)綜合性控股集團布局和發(fā)展金融業(yè)務(wù)，如何結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)資源特點，把握金融行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、金融創(chuàng)新的機遇，從而發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢、實現(xiàn)彎道超車？

“互聯(lián)網(wǎng)+金融”及Fintech的發(fā)展與應(yīng)用正在極大地重塑金融服務(wù)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)理財、第三方支付、P2P、互聯(lián)網(wǎng)眾籌等創(chuàng)新金融服務(wù)市場吸引了大量的創(chuàng)投和產(chǎn)業(yè)資本，催生出一批創(chuàng)業(yè)型公司；同時吸引互聯(lián)網(wǎng)公司、傳統(tǒng)金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)紛紛進入，希望借助各自在客戶、場景、商業(yè)模式、渠道、技術(shù)、品牌等方面的資源，搶占新興市場的份額，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的彎道超車。

例如，以百度、阿里巴巴、騰訊、京東為代表的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭，充分發(fā)揮其在社交、搜索、電子商務(wù)等領(lǐng)域積累的客戶、產(chǎn)品、場景、品牌、技術(shù)等資源優(yōu)勢，選擇差異化的創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)布局與發(fā)展路徑，并選擇以投資并購、與傳統(tǒng)專業(yè)金融機構(gòu)合資新設(shè)等方式進入傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進行其金融業(yè)務(wù)的整體布局。

案例4: 互聯(lián)網(wǎng)公司通過金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)彎道超車

阿里巴巴和京東的金融業(yè)務(wù)布局

阿里巴巴早期以交易平臺模式進入線上零售行業(yè)，率先布局第三方支付業(yè)務(wù)用以保障買家、賣家交易安全，極大增強了其線上2C業(yè)務(wù)的核心競爭力并促進其快速增長。此后，阿里巴巴以第三方支付業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，將2C業(yè)務(wù)向投資理財、消費金融、保險銷售等領(lǐng)域延伸。2B業(yè)務(wù)則通過小貸、民營銀行、眾籌服務(wù)等滿足小微企業(yè)融資需求。隨著阿里巴巴集團對客戶交易、金融數(shù)據(jù)的不斷收集，最終形成了進入征信服務(wù)領(lǐng)域的原始積累，構(gòu)建了其差異化的競爭優(yōu)勢。

京東線上零售以自營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，與阿里巴巴相比，在供應(yīng)商資源整合深度方面更具優(yōu)勢。京東金融的業(yè)務(wù)布局，除在2C端采用與阿里巴巴相似的方式布局消費金融、投資理財、第三方支付業(yè)務(wù)外，更側(cè)重在2B供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上的布局，其小貸、保理、眾籌、企業(yè)理財業(yè)務(wù)均具有較強的市場競爭力。此外，京東亦依靠其客戶數(shù)據(jù)資源積累，開展企業(yè)與個人征信業(yè)務(wù)。

核心戰(zhàn)略問題之三：綜合性控股集團如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，打造產(chǎn)融一體化的差異化競爭優(yōu)勢？

我們的研究發(fā)現(xiàn)，國外綜合性控股集團布局金融業(yè)務(wù)時更多考慮金融業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的互補及協(xié)同，例如西門子金融、GE金融等。在我國，由于發(fā)展階段和集團產(chǎn)業(yè)特征的差別等原因，不同背景的綜合性控股集團在金融業(yè)務(wù)發(fā)展策略上存在較大差異，主打產(chǎn)融協(xié)同的模式和強調(diào)金融業(yè)務(wù)獨立發(fā)展的模式在我國均存在典型案例。

未來隨著金融行業(yè)競爭加劇，產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展金融業(yè)務(wù)除關(guān)注金融業(yè)務(wù)自身的規(guī)模增長與盈利性之外，同時需要從資源整合、提升集團綜合競爭力的角度出發(fā)，一方面借助產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源為金融業(yè)務(wù)發(fā)展提供持續(xù)動力，另一方面通過金融服務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)鏈效率提升。

產(chǎn)融協(xié)同是產(chǎn)業(yè)和金融之間的有效互動?！耙匀谥a(chǎn)”方面，產(chǎn)業(yè)集團可以通過充分研究自身、交易對手及客戶在企業(yè)發(fā)展或業(yè)務(wù)開展過程中產(chǎn)生的金融服務(wù)需求，定制相較其他金融機構(gòu)更具針對性、專業(yè)性、綜合化的金融服務(wù)解決方案，以實現(xiàn)提升產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)效率，有效控制風險，增強自身在產(chǎn)業(yè)鏈中競爭力的目的。

“以產(chǎn)促融”方面，產(chǎn)業(yè)集團應(yīng)借助自身在產(chǎn)業(yè)中的資源優(yōu)勢，為金融業(yè)務(wù)發(fā)展提供品牌、資金、業(yè)務(wù)資源、行業(yè)數(shù)據(jù)知識和專業(yè)能力等方面的支持，協(xié)助金融業(yè)務(wù)構(gòu)建核心競爭力。

案例5：英大國際集團的產(chǎn)融協(xié)同

國家電網(wǎng)公司旗下的金融業(yè)務(wù)由其金融控股平臺公司——英大國際集團統(tǒng)籌管理，業(yè)務(wù)覆蓋財務(wù)公司、信托、證券、期貨、財險、壽險、保險經(jīng)紀、基金、融資租賃等領(lǐng)域，積累了較全的金融牌照與業(yè)務(wù)資質(zhì)，金融業(yè)務(wù)發(fā)展模式則選擇以產(chǎn)融協(xié)同為重點。

“以融助產(chǎn)”方面，英大國際集團利用不同的金融功能服務(wù)于國家電網(wǎng)公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求: 財務(wù)公司實現(xiàn)國網(wǎng)公司成員單位資金的全面歸集，提升公司整體資金運用效率，并為成員單位提供利率低于市場水平的貸款支持；信托公司為成員單位提供融資支持與資金管理服務(wù)；證券與融資租賃公司為公司成員單位提供資本市場融資與融物服務(wù)；財險、壽險、保險經(jīng)紀公司利用保險產(chǎn)品為成員單位的人、財、物提供保障。

此外，結(jié)合國網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)擴張步伐，英大國際集團亦進入私募股權(quán)投資、國際業(yè)務(wù)等新的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！耙援a(chǎn)促融”方面，英大國際集團除充分挖掘國家電網(wǎng)公司內(nèi)部的金融需求外，亦積極利用母公司品牌、渠道與融資成本等優(yōu)勢，通過打造“行業(yè)金融專家”，提升金融業(yè)務(wù)板塊的整體競爭力。

核心戰(zhàn)略問題之四：綜合性控股集團如何構(gòu)建“勝人一籌”的投資能力，并借助投資能力推動金融和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的升級？

投資能力是綜合性控股集團的核心競爭力，其目標是通過打造靈活的業(yè)務(wù)和資源整合模式、構(gòu)建動態(tài)的產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整和優(yōu)化能力、合理利用金融和資本運作手段等，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。在實際業(yè)務(wù)運作過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多成功的綜合性控股集團都非常注重整合投資能力，并將投資作為金融、產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展的重要戰(zhàn)略手段。

在投資能力構(gòu)建方面，德勤建議從投資鏈條構(gòu)建和產(chǎn)業(yè)選擇兩個維度著手

首先是投資鏈條的構(gòu)建。集團可通過投資處于不同發(fā)展階段的企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)的多元化配置，以起到提高資產(chǎn)整體收益，分散投資風險的作用。在投資過程中，集團需根據(jù)目標領(lǐng)域的特點及自身投資目的，匹配相應(yīng)的投資工具和專業(yè)能力，并發(fā)揮投資鏈條各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合作用。以聯(lián)想集團為例，在天使、VC、PE和戰(zhàn)略投資階段各有不同側(cè)重的投資主體，注重各個投資階段的互動和承接，并將投資作為集團新業(yè)務(wù)單元培育的重要手段。

其次是投資行業(yè)的選擇。中國經(jīng)濟進入“三期疊加”特定階段，部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨產(chǎn)能過剩、業(yè)務(wù)發(fā)展放緩、盈利能力下降等挑戰(zhàn)，需謹慎進入；與此同時，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，其高成長、高盈利和高估值等特性對各類投資者均產(chǎn)生了較強吸引力。

集團需要綜合考慮國家和區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向、行業(yè)發(fā)展趨勢及集團自身資源稟賦等因素進行投資產(chǎn)業(yè)選擇。以華潤集團為例，集團通過設(shè)立多支產(chǎn)業(yè)投資基金，在助力其傳統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型升級的同時，探索大健康、高新技術(shù)等新興產(chǎn)業(yè)的投資機會。

案例6: 投資助力企業(yè)轉(zhuǎn)型與新業(yè)務(wù)孵化

聯(lián)想控股

聯(lián)想控股通過“財務(wù)投資”和“戰(zhàn)略投資”兩大業(yè)務(wù)板塊不斷優(yōu)化、提升其投資組合價值，打造國內(nèi)領(lǐng)先的大型多元投資集團。其“財務(wù)投資”業(yè)務(wù)板塊包含聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資三個平臺，覆蓋投資企業(yè)完整的成長周期，以少數(shù)股權(quán)投資項目為主，強調(diào)快周轉(zhuǎn)、高收益、提供良好的現(xiàn)金流。

“戰(zhàn)略投資”板塊以聯(lián)想控股自有資金投資為主，并購符合聯(lián)想控股未來戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以控股型投資為主，長期持有投資資產(chǎn)。聯(lián)想控股財務(wù)投資與戰(zhàn)略投資板塊間已形成良好協(xié)同互動關(guān)系，在眾多投資項目中，聯(lián)想控股以財務(wù)投資者身份進入，逐步追加投資并最終將業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略布局中，投資項目價值不斷提升亦為聯(lián)想控股帶來豐厚的投資收益。

華潤資本

為把握新興產(chǎn)業(yè)投資機遇、助力集團各業(yè)務(wù)板塊整合與升級、優(yōu)化集團整體資產(chǎn)配置、豐富投資手段、創(chuàng)新投資機制，華潤集團在“十三五”規(guī)劃中明確提出在現(xiàn)有實業(yè)引擎之外打造資本引擎的戰(zhàn)略構(gòu)想，并以“產(chǎn)業(yè)基金”作為近期實業(yè)與資本的主要結(jié)合點。

為踐行集團戰(zhàn)略，最大程度地發(fā)揮華潤集團整體協(xié)同效應(yīng)、撬動社會資本，華潤集團擬建立母子基金傘形架構(gòu)，并采取前臺分立、中后臺統(tǒng)一的方式進行管理。其中，華潤資本作為集團母基金的管理平臺，提供基金管理中的統(tǒng)籌募資，協(xié)助基金投資項目退出、風險控制、法律合規(guī)以及人事、財務(wù)、IT等服務(wù)；

在子基金的設(shè)立上，則根據(jù)投資領(lǐng)域進行劃分，陸續(xù)設(shè)立大健康、商業(yè)地產(chǎn)、消費品、重整、VC創(chuàng)新、能源、微電子等九支產(chǎn)業(yè)基金。在子基金的設(shè)立上，一類為集團在特定行業(yè)已具有突出能力和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的基金，如消費品、商業(yè)地產(chǎn)、能源、微電子、重整基金等，在追求投資財務(wù)回報的同時，亦關(guān)注與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)板塊能力的協(xié)同；另一類為華潤內(nèi)部缺乏相關(guān)能力而借助于外部力量構(gòu)建的基金，如大健康基金、VC創(chuàng)新基金等，將以財務(wù)投資為主，適時為集團發(fā)現(xiàn)、孵化新業(yè)務(wù)機會。

三、成功之路——打造“產(chǎn)、融、投一體化”商業(yè)模式

綜合性控股集團的業(yè)務(wù)形態(tài)各異，背后的商業(yè)邏輯卻異曲同工，即圍繞核心主業(yè)、以投資業(yè)務(wù)為手段、以多元業(yè)務(wù)為補充。其中核心主業(yè)作為集團的業(yè)績支撐，貢獻大部分的資產(chǎn)、收入和利潤、相對持續(xù)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并為廣泛開展其它業(yè)務(wù)提供資源基礎(chǔ)。

多元業(yè)務(wù)是控股集團業(yè)績的有效補充，分散核心主業(yè)的經(jīng)營風險，是集團進行產(chǎn)業(yè)多元化布局的階段性成果。投資業(yè)務(wù)一方面是集團收入和利潤的來源之一，更重要的作用是作為集團產(chǎn)業(yè)布局動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的主要載體，承載集團傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、新業(yè)務(wù)培育的核心職能。

國內(nèi)外成功的綜合性控股集團無一例外地遵循了這一商業(yè)邏輯。例如，巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司以保險作為核心主業(yè)，借助保險業(yè)較低成本資金的獲取能力，為其投資業(yè)務(wù)提供持續(xù)資金補充；利用其產(chǎn)業(yè)投資、資源整合與運營管理能力進入多元實業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)集團整體資產(chǎn)的保值增值；同時多元化的實業(yè)業(yè)務(wù)也為集團帶來現(xiàn)金流和收入回報，從而分散保險與投資業(yè)務(wù)的經(jīng)營風險。

聯(lián)想控股除了傳統(tǒng)的IT主業(yè)之外，通過打造覆蓋完整企業(yè)生命周期的投資能力，積極投資布局多元產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)PC市場增長乏力的環(huán)境中，為集團培育新的業(yè)務(wù)增長點。中信集團是以金融為主業(yè)的綜合性企業(yè)集團，銀行、信托、證券等傳統(tǒng)金融牌照業(yè)務(wù)在各子業(yè)態(tài)中均具有較強的市場競爭力，近年來通過金融投資功能，進入戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，不斷豐富和優(yōu)化非金融板塊的業(yè)務(wù)布局。從而實現(xiàn)以資本為紐帶、金融與非金融業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。

打造“產(chǎn)、融、投一體化”的商業(yè)模式是綜合性控股集團發(fā)展金融和投資業(yè)務(wù)的成功之道，其關(guān)鍵在于充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊之間的“產(chǎn)融互動”、“融投互動”和“投產(chǎn)互動”協(xié)同效應(yīng)。關(guān)于“產(chǎn)融互動”，我們在上文中分析了如何“以產(chǎn)促融”和如何“以融助產(chǎn)”。

在“融投互動”中，一方面金融業(yè)務(wù)可為投資業(yè)務(wù)提供資金、融資平臺和覆蓋“募、投、管、退”各個環(huán)節(jié)的金融工具；另一方面投資業(yè)務(wù)可優(yōu)化金融業(yè)務(wù)布局，或為金融業(yè)務(wù)發(fā)展提供產(chǎn)業(yè)資源，與金融業(yè)務(wù)融資功能形成協(xié)同，從而提升集團整體競爭力。

在“投產(chǎn)互動”中，集團可利用投資功能實現(xiàn)新業(yè)務(wù)的孵化和培育、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；而豐富的產(chǎn)業(yè)平臺，可為投資業(yè)務(wù)提供退出通道，并有助于投資板塊積累行業(yè)經(jīng)驗、成為行業(yè)專家，帶來更多產(chǎn)業(yè)鏈上下游的投資機會。

通過以上“三個互動”，綜合性控股集團內(nèi)的客戶、渠道、產(chǎn)品、信息、專業(yè)能力與內(nèi)外部的資金、資本等重要資源不斷循環(huán)流動，集團的資源整合能力和“產(chǎn)、融、投”協(xié)同能力不斷增強，進而在競爭中獲得出色的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和抗風險能力，以及突出的差異化競爭優(yōu)勢，助力集團整體快速做大做強。