前言

在剛剛過去的2019上海車展上，新能源汽車成為絕對主角，無論是發(fā)布車型數(shù)量還 是精彩程度都創(chuàng)下了歷屆上海車展之最。在傳統(tǒng)車企和造車新勢力同時加速發(fā)力之 下，消費(fèi)者對新能源汽車的關(guān)注度和接受度正逐步提升。

但與之同時，接連發(fā)生的兩起知名電動汽車品牌的車輛自燃事故，也在為產(chǎn)業(yè)發(fā)展 敲響警鐘，新能源汽車產(chǎn)品的質(zhì)量與安全，特別是核心技術(shù)能力的發(fā)展，仍然面臨 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)1。新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展還有很長的路要走，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

今后兩年，是我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)由“政策拉動”向“市場引領(lǐng)發(fā)展”過渡的關(guān)鍵 時期，這也意味著該產(chǎn)業(yè)即將進(jìn)入高度市場化、差異化發(fā)展的2.0時代。與此同時， 在新零售、智能科技、車聯(lián)網(wǎng)等多產(chǎn)業(yè)和新模式與汽車產(chǎn)業(yè)全面融合之際，新能源 汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈正在被革新，傳統(tǒng)的游戲規(guī)則被挑戰(zhàn)、打破與重建，并由產(chǎn)品競爭 轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭，由單環(huán)節(jié)競爭變?yōu)樯虡I(yè)模式體系綜合能力競爭，由行業(yè)內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向 跨行業(yè)競合。

新能源汽車廠商面臨著巨大的生存壓力。從行業(yè)環(huán)境來看，補(bǔ)貼退坡、產(chǎn)能過剩， 以及新勢力造車企業(yè)的涌入正在加劇競爭。從自身盈利性來看，一方面成本不斷攀 升，包括智能科技的巨額研發(fā)投入和新零售轉(zhuǎn)型與服務(wù)創(chuàng)新的海量投資;另一方面 盈利模式尚待重構(gòu)，新的利潤來源存在較大不確定性，比如，如何創(chuàng)新服務(wù)和數(shù)據(jù) 應(yīng)用，創(chuàng)建新的利潤池。因此，如何應(yīng)對挑戰(zhàn)、破局而出是擺在新能源汽車企業(yè)面 前的一道必解之題。

結(jié)合德勤全球在新能源汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先服務(wù)實(shí)踐、前沿觀察研究以及先進(jìn)的戰(zhàn)略分 析工具，并基于對中國新能源汽車現(xiàn)有用戶和潛在用戶群體的深刻洞察，我們從技 術(shù)路線選擇、產(chǎn)品差異化、銷售模式轉(zhuǎn)型、競爭格局和價值鏈革新方面分析了中國 新能源汽車市場發(fā)展五大趨勢及背后驅(qū)動因素，并在此基礎(chǔ)上提出三種價值鏈定位 模式及核心能力建設(shè)的思考框架。希望通過本次分享，可以幫助新能源汽車企業(yè)， 不論是傳統(tǒng)車企還是新進(jìn)入者，不論是國內(nèi)企業(yè)還是國外品牌，在不斷探索中，厘 清思路，明確方向。

中國新能源汽車市場五大趨勢

趨勢一:純電動汽車和燃料電池汽車將 共同主導(dǎo)中國新能源汽車市場的發(fā)展 純電動車型將會是乘用車市場的主流產(chǎn) 品，混動車型只是過渡。燃料電池汽車 將在商用車領(lǐng)域先行發(fā)展，短期內(nèi)難以 推廣到乘用車市場。

電力與氫燃料并存互補(bǔ)，共同支撐新能 源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展是國家明確的戰(zhàn)略方 向。根據(jù)德勤新能源汽車市場規(guī)模模型 預(yù)測分析，2030年中國市場純電動汽 車產(chǎn)銷量將超過~1,500萬臺，占新能源 總銷量的90%，而插電式混合動力汽車 (PHEV)占比將僅為10%。(圖1)在 未來十年發(fā)展中，純電動汽車將占據(jù)市 場主導(dǎo)地位，這一方面得益于政府政策傾斜，另一方面，日趨完善的充電基礎(chǔ) 設(shè)施、電池技術(shù)提升、相較于混動車型 更低的擁車成本等驅(qū)動因素也在加速純 電動汽車市場的發(fā)展。而受產(chǎn)業(yè)投資政 策調(diào)整的影響，針對混合動力汽車的投 資將會逐漸減少，再加上市場終端政策 支持力度正在下降甚至取消，混合動力 車型的發(fā)展空間不斷被擠壓。

國家對燃料電池汽車給予越來越多的重視 與支持，在補(bǔ)貼政策整體退坡的情況下， 依然保持對燃料電池汽車補(bǔ)助不變，并把 氫能源與燃料電池技術(shù)創(chuàng)新研究列為《能 源技術(shù)革命創(chuàng)新行動計(jì)劃(2016-2030 年)》15項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)之一。但在我國以電力為核心主體、氫供給體系為輔的能 源戰(zhàn)略下，與氫燃料供給相配套的基礎(chǔ)設(shè) 施，特別是加氫站的建設(shè)，受成本和技術(shù) 水平制約，發(fā)展與普及尚需時日。同時， 氫燃料電池系統(tǒng)高昂的生產(chǎn)成本也使其短 時間內(nèi)很難應(yīng)用到乘用車市場。所以，對加氫站依賴低、行駛路線和停放點(diǎn)相對 固定的中大型客車、公交車、物流車及 重型貨車等商用車將成為氫燃料電池最 先普及的領(lǐng)域。

趨勢二:在技術(shù)快速提升下，續(xù)航里程 和充電便利性將不再是用戶購買的阻礙 因素，而智能化、網(wǎng)聯(lián)化、人性化的功能 設(shè)計(jì)將成為新能源汽車產(chǎn)品差異化競爭 的關(guān)鍵 從工信部公布的2018新能源車型推廣目 錄數(shù)據(jù)來看，2017年到2018年新能源 汽車的平均純電動續(xù)駛里程已從222km 增加到了313km，年增幅高達(dá)41%，能 量密度提升25%。2019年第2批新能源 汽車推廣目錄顯示，乘用車?yán)m(xù)航里程普遍達(dá)到400km，這意味著充滿電的電動 汽車已經(jīng)在接近加滿油的傳統(tǒng)燃油車的 行駛里程。

根據(jù)德勤新能源汽車消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)， 60%高端車主和89%中低端車主認(rèn)為續(xù) 航里程超過400km的純電動汽車可以滿 足他們?nèi)粘５氖褂眯枨蟆?圖2)與此同 時，隨著更多顛覆性的電池和充電技術(shù) 的發(fā)展，續(xù)航里程和充電便利性將真的 不再是問題。例如，中國與日本2020年即將合作完成的快速充電系統(tǒng)—充電時 間將減少至10分鐘以內(nèi);全新固態(tài)電池 技術(shù)—能量密度超過400WG/kg，續(xù)航 里程理想狀態(tài)下可達(dá)1,000KM。除了技 術(shù)創(chuàng)新以外，新能源汽車廠商也在不斷 創(chuàng)新充電解決方案以提升充電便利性， 包括換電模式，移動充電服務(wù)，以及整 合大量充電設(shè)施運(yùn)營商(CPO)的一站 式充電解決方案等。

趨勢三:新零售轉(zhuǎn)型(包括試水直銷模 式)是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，是必然的 和不可逆的。尋找用戶體驗(yàn)和成本效率 的最佳平衡點(diǎn)是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵 直銷模式是互聯(lián)網(wǎng)造車新勢為行業(yè)帶來 的最大變革與沖擊，他們通過自建自營 的零售新業(yè)態(tài)以及覆蓋用戶全生命周期的服務(wù)，為用戶帶來耳目一新的品牌體 驗(yàn)，解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下價格不透 明、服務(wù)體驗(yàn)欠佳等諸多弊端。

但直銷模式是一把“雙刃劍”，在提升 用戶體驗(yàn)的同時，也帶來了巨額資金需 求、運(yùn)營復(fù)雜性等多重問題，用戶體驗(yàn)與成本效率難以平衡。因此，并不是所 有新能源汽車廠商都適用且能駕馭的。

對于傳統(tǒng)汽車廠商而言，從傳統(tǒng)經(jīng)銷商 體系直接轉(zhuǎn)型為直銷模式幾乎是不可能 的，也是不現(xiàn)實(shí)的。表面上看，用戶更 青睞直銷模式，但本質(zhì)上，用戶喜歡的 是直銷模式帶來的新體驗(yàn)，包括透明的 價格、友好的店內(nèi)體驗(yàn)等。傳統(tǒng)汽車廠 商的新零售轉(zhuǎn)型將圍繞渠道協(xié)同與業(yè)態(tài) 創(chuàng)新兩個方向發(fā)展。

趨勢四:中外品牌、新舊力量、跨界巨頭 等多方勢力間的全面競爭將重塑中國新 能源汽車行業(yè)的競爭格局 占據(jù)全球半壁江山的中國新能源汽車市 場，已經(jīng)成為中外汽車廠商競相發(fā)力的 重要領(lǐng)域。從目前市場占有率來看，本 土傳統(tǒng)汽車品牌遠(yuǎn)超外資品牌，處于遙 遙領(lǐng)先地位。但隨著外資、合資以及本 土造車新勢力的發(fā)展加速，2020年后中 國新能源市場即將進(jìn)入全面競爭時代。

對于傳統(tǒng)汽車廠商來講，唯快不破。處 于領(lǐng)先優(yōu)勢的本土傳統(tǒng)汽車廠商將快速 擴(kuò)展全鏈條能力，以期繼續(xù)保持領(lǐng)先地 位。而那些起步晚、規(guī)劃遲、轉(zhuǎn)型慢的 本土傳統(tǒng)汽車廠商只能聚焦價值鏈的生 產(chǎn)制造端，成為“代工廠”。對于傳統(tǒng) 的外資合資品牌來講，必須加速市場進(jìn) 入、加快產(chǎn)品發(fā)布，如果不能穩(wěn)固占領(lǐng) 終端市場，將遭遇出局危機(jī)。

對于尚沒有完成大批量交車的造車新勢 力來說，未來兩年是生死存亡的關(guān)鍵節(jié) 點(diǎn)，絕大多數(shù)企業(yè)會被淘汰出局。一是 因?yàn)橐灾变N為主的新零售模式帶來的巨 額資金壓力;二是供應(yīng)鏈管控能力較弱， 導(dǎo)致量產(chǎn)階段的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)加大; 三是某些新進(jìn)入者還停留在PPT造車空 談上，并不掌握新能源汽車核心技術(shù)實(shí) 力;四是就連目前最領(lǐng)先的新造車企業(yè) 都尚未實(shí)現(xiàn)盈利，如果無法盡快證明盈 利模式的可持續(xù)發(fā)展性，大量新進(jìn)入者 將陷入融資困境，因資金鏈斷裂而被淘 汰出局。

除了傳統(tǒng)汽車廠商和造車新勢力之外， 其他行業(yè)巨頭也展開跨界入局，包括富 士康、恒大等。這些擁有雄厚資金底氣 的跨界巨頭，正在通過收購、合資等方 式快速布局全產(chǎn)業(yè)鏈，或?qū)Ｗ⒛承┉h(huán)節(jié) 橫向整合占領(lǐng)市場。

不管怎樣，中國新能源汽車市場即使再 大也無法支撐當(dāng)前近500家注冊在案的新 能源汽車廠商的并存發(fā)展。優(yōu)勝劣汰， 強(qiáng)者生存，是未來兩三年行業(yè)洗牌的必 然結(jié)果。

趨勢五:新能源汽車將汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈 向上下游大幅延伸，產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)正在 隨之改變，上游動力電池和智能科技、下 游終端市場用戶服務(wù)將成為重要利潤池 新能源汽車將傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈向上下 游有了很大的延伸。上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸至動 力電池技術(shù)和智能科技產(chǎn)業(yè)，下游產(chǎn)業(yè)鏈 則延伸至終端消費(fèi)者市場的零售、用戶生 命周期服務(wù)、電池回收等業(yè)務(wù)。價值鏈的 演變帶動產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的形成和資本鏈的激 活，在資本驅(qū)動下，不僅新造車企業(yè)紛紛 入局，更吸引各種跨界巨頭加速布局，包 括人工智能科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、5G- V2X信息通信公司、電池材料企業(yè)、能源 互聯(lián)網(wǎng)公司等。

產(chǎn)業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)也將隨著發(fā)生調(diào)整，上 游技術(shù)研發(fā)的利潤將向動力電池和智能 科技轉(zhuǎn)移，特別是自動駕駛智能軟硬件 將貢獻(xiàn)更大價值，但這一環(huán)節(jié)主要是由 智能科技公司和Tier 1供應(yīng)商主導(dǎo)參與 的。中下游的利潤將從整車生產(chǎn)制造與 銷售向終端市場的用戶服務(wù)轉(zhuǎn)移，覆蓋 用戶全生命周期的衍生創(chuàng)新服務(wù)將成為 彌補(bǔ)整車制造、新車銷售、傳統(tǒng)售后利 潤下滑的最重要的利潤池。中下游市場 將是新能源汽車廠商的主戰(zhàn)場。根據(jù)利 潤結(jié)構(gòu)變化趨勢，決定價值鏈定位與布 局，進(jìn)而制定發(fā)展戰(zhàn)略，將是我們下一 篇章重點(diǎn)討論的內(nèi)容。(圖4和圖5)

新能源汽車價值鏈定位的三種模式及核心能力要求

新能源汽車廠商該如何把握價值鏈革新的機(jī)遇，重構(gòu)盈利模式?廠商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的源頭是選擇“Where to play”, 即明確自己在 產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位，清楚界定業(yè)務(wù)邊界，才能有的放矢地制定應(yīng)對策略。我們預(yù)期未來市場中會出現(xiàn)三種定位類型的新能源 汽車廠商:(圖6)

類型一:布局全鏈條的新能源汽車廠商 主要由綜合實(shí)力非常強(qiáng)的傳統(tǒng)汽車廠商 和領(lǐng)先的新進(jìn)入者發(fā)展而來。雙方雖攜 不同優(yōu)勢入局，但隨著向全鏈條能力 的擴(kuò)展，都需要在發(fā)揮優(yōu)勢的同時培育 新能力。傳統(tǒng)汽車廠商需要由工業(yè)制造 端向零售端和用戶服務(wù)延伸，由傳統(tǒng) 的B2B生產(chǎn)制造與分銷向以用戶為中心 的“產(chǎn)品+服務(wù)+運(yùn)營”模式轉(zhuǎn)型;而造 車新勢力則需要延伸至整車技術(shù)研發(fā)與 生產(chǎn)制造端，具備核心技術(shù)研發(fā)、整車 設(shè)計(jì)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理能力、整車生產(chǎn) 與組裝能力等。

布局全鏈條的廠商需要建立的核心能力 是絕對領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品持續(xù) 創(chuàng)新力、兼顧體驗(yàn)與效率的流通體系、 數(shù)據(jù)驅(qū)動的數(shù)字化生態(tài)。

類型二:聚焦終端市場流通、銷售 與服務(wù)的新能源汽車廠商 這一陣營的廠商主要是規(guī)模較小、能力 單一的造車新勢力企業(yè)，或者是知名渠 道商、移動出行公司發(fā)展起來的新能源 汽車流通服務(wù)企業(yè)。他們憑借終端市場 的專業(yè)能力，為產(chǎn)業(yè)鏈上游合作伙伴輸 出品牌、組建渠道、創(chuàng)新服務(wù)與用戶運(yùn) 營模式。

對于這一定位類型的廠商來講，需要關(guān) 注的三個核心能力問題是:

如何打造差異化的產(chǎn)品與服務(wù)全面占 領(lǐng)目標(biāo)用戶市場?

如何基于用戶數(shù)據(jù)拓展新業(yè)務(wù)，挖掘 新的利潤增站點(diǎn)，提升盈利性與可持 續(xù)發(fā)展能力?

如何前瞻性地引領(lǐng)行業(yè)的新零售變 革，打造極致用戶體驗(yàn) ？

類型三:專注整車研發(fā)采購與生產(chǎn)制造 的新能源廠商 這類企業(yè)以本土傳統(tǒng)汽車廠商為主，也 包括新進(jìn)入的一些整車生產(chǎn)或核心部件 生產(chǎn)型企業(yè)。他們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈上下游合作 伙伴提供整車生產(chǎn)組裝或白車身、車輛 底盤等關(guān)鍵部件的生產(chǎn)制造，通過專業(yè) 化、規(guī)?；a(chǎn)，實(shí)現(xiàn)盈利。

成本控制與供應(yīng)鏈管控能力將會成為整 車廠商最重要的核心能力。隨著日益強(qiáng) 烈的個性化定制需求以及快速變化的市 場競爭環(huán)境，借助數(shù)字化、人工智能、 大數(shù)據(jù)等技術(shù)提升供應(yīng)鏈響應(yīng)能力，實(shí) 現(xiàn)柔性制造與生產(chǎn)變得越來越重要。

新能源汽車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考框架

根據(jù)價值鏈定位及核心能力要求，制定適合自身發(fā)展的新能源汽車戰(zhàn)略是接下來我們要一起去思考與探討的話題。在我們的新 能源汽車戰(zhàn)略思考框架中，首先要回答的問題是“What”，也就是為用戶創(chuàng)造怎樣的價值與體驗(yàn)。只有真正解決痛點(diǎn)、滿足需 求的產(chǎn)品、服務(wù)與體驗(yàn)，才能創(chuàng)造價值，贏得市場。其次是解決“How”的問題，即用怎樣的業(yè)務(wù)模式去更高效、低成本地實(shí) 現(xiàn)價值創(chuàng)造。當(dāng)然，戰(zhàn)略制定從來都沒有唯一的或者絕對的答案，德勤希望通過引入框架，幫助新能源汽車廠商建立起思考主 線，把握住核心問題。(圖7)

新能源汽車廠商將為用戶創(chuàng)造怎樣的價值與體驗(yàn)? “以用戶為中心”不應(yīng)只是一句口號， 而是應(yīng)該具體落實(shí)到用戶與品牌接觸的 每一個方面、每一種體驗(yàn)，包括產(chǎn)品體 驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)、渠道體驗(yàn)和互動體驗(yàn)。 當(dāng)然，所有這些體驗(yàn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，都取 決于品牌定位。

A1. 品牌定位 在競爭日益激烈的新能源汽車市場中， 明確聚焦的品牌定位是突出重圍的第一 步。根據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景，選擇目標(biāo)市場 和用戶，并結(jié)合競爭格局演變之下的機(jī) 會點(diǎn)，進(jìn)行品牌的差異化定位，確立品 牌核心價值。

對于傳統(tǒng)汽車廠商而言，還需要考慮發(fā) 展新能源汽車業(yè)務(wù)而帶來的品牌架構(gòu)策 略及運(yùn)作模式。他們需要明確是依托現(xiàn) 有品牌價值發(fā)展新的產(chǎn)品系列形成主副 品牌關(guān)系，還是創(chuàng)立全新的子品牌采用 母子品牌架構(gòu)。如果采用后者是背書關(guān) 系還是平行關(guān)系?在營銷、銷售、服務(wù) 等各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)運(yùn)營中的品牌關(guān)系是怎樣 的?這些問題是傳統(tǒng)汽車廠商設(shè)計(jì)新能 源戰(zhàn)略時需要回答的。

A2. 產(chǎn)品體驗(yàn) 產(chǎn)品是用戶感知品牌價值的重要載體， 因此產(chǎn)品體驗(yàn)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)至關(guān)重要。 如今，智能化、網(wǎng)聯(lián)化、人性化是用戶 最為關(guān)注的產(chǎn)品體驗(yàn)，也是定義產(chǎn)品差 異化的主要發(fā)力點(diǎn)。

駕駛性能硬指標(biāo)和汽車顏值是新能源汽 車產(chǎn)品必須滿足的兩個基礎(chǔ)條件。續(xù)航 里程、百公里加速、最高時速是新能源 汽車性能比拼的硬指標(biāo)。汽車顏值受到 年輕消費(fèi)群體和日益增多的女性購車人 群的格外關(guān)注，他們對外觀、內(nèi)飾以及 靈活布局的車內(nèi)空間等產(chǎn)品屬性的個性化、時尚化設(shè)計(jì)有強(qiáng)烈需求。因此，打 造與智能網(wǎng)聯(lián)科技深度融合的有顏值、 有智慧、有生命力的電動汽車，形成具 有鮮明體驗(yàn)特征的車型產(chǎn)品，是塑造產(chǎn) 品力的有效突破口。(圖8)

產(chǎn)品的銷量和市場占有率在很大程度 上影響著產(chǎn)品口碑與品牌力的形成， 所以在選擇細(xì)分市場進(jìn)入和規(guī)劃車型 產(chǎn)品時，對真正潛在可觸達(dá)市場規(guī)模 (TAM)的估算也很重要。德勤新能源 汽車市場規(guī)模預(yù)測模型對2030年之前的 中國市場總量及各細(xì)分市場規(guī)模進(jìn)行了全面且詳細(xì)的預(yù)估。概括來講，未來十 年，對SUV車型的消費(fèi)會回歸理性，轎 車和SUV兩大車型平分秋色，多用途汽 車(MPVs)需求會有所抬升。中低端車 型占據(jù)~75%的市場規(guī)模，高端和豪華 品牌車型基本保持在~15%左右的比例。

A3. 服務(wù)體驗(yàn) 服務(wù)內(nèi)容應(yīng)圍繞用戶與車輛發(fā)生關(guān)聯(lián)時的 場景來進(jìn)行定義，以場景為基礎(chǔ)，理解用 戶在此場景下的需求，才能提供與之匹配 的場景觸發(fā)式服務(wù)。德勤建議可以首先聚 焦以下三大主場景，然后以此為切入點(diǎn)， 推演出更多分支場景。(圖9)

購買車輛時: 新型出行服務(wù)正在改變年輕用戶群體的 汽車消費(fèi)習(xí)慣，新型出行服務(wù)正在改變 年輕用戶群體的汽車消費(fèi)習(xí)慣，“購買 車輛”是否可以只購買使用權(quán)而非所有 權(quán)?根據(jù)德勤全球汽車行業(yè)消費(fèi)者調(diào)研 結(jié)果顯示，在中國用戶中，接近40%的 年輕消費(fèi)群體更傾向于購買車輛使用權(quán)而非產(chǎn)權(quán)，以享受成本更低、更便捷 的出行服務(wù)。未來通過使用權(quán)交易的 銷售服務(wù)存在很大的市場空間，打包 特定時段內(nèi)的車輛使用權(quán)及所需的各 項(xiàng)服務(wù)(充電、保險(xiǎn)、保養(yǎng)維修、道路 救援等)提供一種新的購買服務(wù)，可以 搶占新型擁車?yán)砟钣脩羰袌觥?圖10) 是否提供一站式購買服務(wù)?與傳統(tǒng)燃油車不同，用戶在購買新能源汽車時會有一 個新增需求，即充電樁安裝或不安裝情況 下的充電能力保障服務(wù)，這是消除用戶里 程焦慮、推動購買決策非常關(guān)鍵的一環(huán)， 也是用戶非常愿意為之付費(fèi)的服務(wù)，尤其 是在上海這種要求具有充電能力證明才能 獲取新能源汽車牌照的城市。

長期使用過程中: 除了傳統(tǒng)售后類服務(wù)外，在新能源汽車 的長期使用場景中，用戶需求聚焦在動 力源和智能科技兩大類。用戶對電池延 保、電池升級/換新、緊急充電等服務(wù)的 需求強(qiáng)烈，愿意支付購車價格3%-5%的 費(fèi)用來購買此類服務(wù)產(chǎn)品。而對智能科 技服務(wù)的需求程度和付費(fèi)意愿也在不斷 提升，例如，OTA升級服務(wù)、自動駕駛 功能升級服務(wù)、智能座艙細(xì)分功能的按 使用付費(fèi)服務(wù)等。對于B2B客戶中的車 隊(duì)管理公司，基于智慧物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的車輛智能管理平臺、基于數(shù)據(jù)洞察的車輛 安全和運(yùn)營效率提升解決方案等服務(wù)正 在成為需求熱點(diǎn)。

駕駛在出行路上: 智能網(wǎng)聯(lián)電動汽車正在成為人們的“第 三生活空間”，在這一空間中，需求會 因人、因時、因地而異，即“使用者是 誰”、“目的地”、“車輛運(yùn)行狀況” 、“時間”等要素共同構(gòu)成了出行途中 的服務(wù)與消費(fèi)場景。汽車廠商可以通過 數(shù)據(jù)整合與智能分析，提供個性化的精準(zhǔn)服務(wù)推薦，如個性化車險(xiǎn)、數(shù)據(jù)流量 包、洗車停車、旅游餐飲消費(fèi)等，讓服 務(wù)主動找人并實(shí)時在線，挖掘更多利潤 增長點(diǎn)。

A4. 渠道體驗(yàn) 新零售3.0對渠道體驗(yàn)的要求是，將產(chǎn) 品和服務(wù)環(huán)繞在客戶身邊。要做到這一 點(diǎn)，我們建議新能源汽車廠商把握住以 下三大原則:(圖11)

觸手可及的數(shù)字化渠道。 數(shù)字化渠道是可以讓品牌實(shí)現(xiàn)覆蓋最 廣、服務(wù)時間最長7*24的渠道。APP、 短視頻、直播等觸媒習(xí)慣的養(yǎng)成，以及 AR、VR沉浸式體驗(yàn)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化 渠道對新能源汽車廠商的功能與角色將 變得更加多元化，包括虛擬產(chǎn)品體驗(yàn)、 駕乘體驗(yàn)、在線驗(yàn)車、遠(yuǎn)程售后服務(wù) 等，都可以借助數(shù)字化渠道在提升用戶 體驗(yàn)。除自有數(shù)字化渠道外，第三電商平臺、O2O服務(wù)平臺也在成為廠商數(shù)字 化渠道布局的重要補(bǔ)充。

更加貼近用戶的多形態(tài)線下渠道。 對于新能源汽車來講，線下仍然是用戶 體驗(yàn)和銷售轉(zhuǎn)化的重要節(jié)點(diǎn)。更大程度 地貼近用戶，也就意味著更高的品牌/ 產(chǎn)品曝光和更多的銷售機(jī)會。打破傳統(tǒng) 大而全、僵硬一體化的4S服務(wù)概念， 采用快閃店、店中店、品牌游擊店、特展區(qū)，甚至是移動銷售團(tuán)隊(duì)等新零售 業(yè)態(tài)，靠近用戶日常高頻活動場景，以 最近、最快、最及時、最低成本的方式 建立品牌與用戶的連接，提升體驗(yàn)并加 快銷售轉(zhuǎn)化。同時，還可借助零售新業(yè) 態(tài)—汽車超市、汽車大賣場等增加用戶 從競品轉(zhuǎn)化的機(jī)會。

集成式的全渠道體驗(yàn)。 不管是線上還是線下，不論有多少種形 態(tài)，在以用戶為中心的渠道設(shè)計(jì)中，必須 讓所有已經(jīng)存在的渠道之間相互協(xié)作、無 縫對接，為用戶提供連貫連續(xù)的卓越體 驗(yàn)。這就要求新能源汽車廠商建立整合全 渠道觸點(diǎn)的“單一用戶視圖”，通過數(shù)據(jù) 彌合渠道邊界，讓用戶毫無阻礙地在無縫 連接的全渠道中定制自己的個性化體驗(yàn)。 這里需要注意的一點(diǎn)是，掌握數(shù)據(jù)不是目的，有效使用數(shù)據(jù)釋放價值才是目的。新 能源汽車廠商可以通過與互聯(lián)網(wǎng)公司、服 務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)各方數(shù)據(jù)的深 度打通、整合與分析，挖掘更多創(chuàng)造價值 的應(yīng)用場景。

A5. 互動體驗(yàn) 用戶思維是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，是讓用 戶參與到產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)發(fā) 展的各環(huán)節(jié)之中，而不再只是單純的產(chǎn)品購買者。從最初吸引用戶關(guān)注、到激 活用戶開啟互動、再到培養(yǎng)成為忠實(shí)粉 絲、再到轉(zhuǎn)化為新能源汽車產(chǎn)品或服務(wù) 的用戶、以及最終成為品牌的忠實(shí)用戶 與支持者，用戶的全生命周期旅程建立 在與品牌的持續(xù)互動之上，當(dāng)然這些互 動體驗(yàn)必須由全渠道體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)和 服務(wù)體驗(yàn)來做支撐。(圖12)

構(gòu)建怎樣的業(yè)務(wù)模式達(dá)成以上價值目標(biāo)

B1. 銷售模式及渠道網(wǎng)絡(luò)布局 整個行業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)型銷售模式， 以拉近與用戶的關(guān)系。造車新勢力用 形態(tài)多樣的直銷模式給行業(yè)帶來了新 思考，很多傳統(tǒng)汽車廠商也在考慮直銷 模式，但是否適合且有能力采用這一模 式，需要達(dá)到三個前提條件:

第一.產(chǎn)品競爭力是否足夠強(qiáng)? 直銷模式的核心改變是廠商對終端零售 價格的統(tǒng)一控制，只有產(chǎn)品力足夠強(qiáng)，才能保證在細(xì)分市場同等價位下的競爭 優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)銷售拉動效應(yīng)，這是進(jìn)行直 銷模式的先決條件。

第二.運(yùn)營體系是否可以支撐? 直銷會大大增加終端渠道運(yùn)營的復(fù)雜 性，包括店鋪建設(shè)與日常運(yùn)營、人員管 理、職責(zé)界定、終端物流、庫存管理 等，同時直銷也會對生產(chǎn)和供應(yīng)鏈運(yùn)營 模式帶來挑戰(zhàn)，包括需求預(yù)測準(zhǔn)確性、 柔性生產(chǎn)、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度等。

第三.足夠的資金支持和對地方市場/政 策與管理制度的認(rèn)知? 零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張需要巨額資金投入，需 要對地方市場需求特征、消費(fèi)習(xí)慣、政 策法規(guī)有充分認(rèn)知。這對歷來依靠經(jīng)銷 商運(yùn)營終端市場的傳統(tǒng)汽車廠商無疑是 個巨大挑戰(zhàn)。但我們也看到這個問題可 以通過招募地區(qū)代理人、合伙人加盟等 不同的直銷模式來解決。(圖13)

渠道網(wǎng)絡(luò)布局在以上趨勢分析中已經(jīng)給出了答案，功能細(xì)分可以將網(wǎng)絡(luò)分離。讓銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)圍繞用戶需求展開，讓服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)(交付、維修、保養(yǎng)等)集中設(shè)置降低成本。

B2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型 新能源汽車具有非常強(qiáng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨 勢，因?yàn)檫@是新能源汽車產(chǎn)品智能化迭 代、業(yè)務(wù)服務(wù)化轉(zhuǎn)型、柔性化生產(chǎn)制 造、響應(yīng)型供應(yīng)鏈建設(shè)的必然要求。但 深究下來看，這些要求本質(zhì)指向的是對 數(shù)據(jù)需求。

車輛數(shù)據(jù): 是產(chǎn)品研發(fā)、自動駕駛等智能科技研發(fā) 的重要基礎(chǔ)，包括汽車行車工況數(shù)據(jù)、 車輛監(jiān)控、車輛診斷以及地圖數(shù)據(jù)或周 圍場景數(shù)據(jù)等。

用戶數(shù)據(jù): 是精準(zhǔn)內(nèi)容分發(fā)與個性化服務(wù)推薦與互 動的基礎(chǔ)，主要包括駕乘操作數(shù)據(jù)、軟 硬件應(yīng)用數(shù)據(jù)、全渠道交互數(shù)據(jù)等。

企業(yè)數(shù)據(jù): 最重要的是生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和業(yè) 務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)。生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)是 降本增效、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、提升上下 游合作伙伴供應(yīng)鏈協(xié)同效率的關(guān)鍵。業(yè) 務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)是決策優(yōu)化和資源精準(zhǔn)配置 的重要前提。

我們建議新能源汽車廠商根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu) 先級及其對數(shù)據(jù)的需求，分階段、有步驟 地展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型，逐步建立起支撐商業(yè) 模式創(chuàng)新發(fā)展的大數(shù)據(jù)計(jì)算中臺與大數(shù)據(jù) 智能中臺，全面打通新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈各 環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)，賦能技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品 創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新與用戶運(yùn)營、智能制造以 及智慧供應(yīng)鏈等。(圖14 )

B3. 建立合作伙伴生態(tài)系統(tǒng) 根據(jù)我們的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析，新能源汽 車制造廠商、互聯(lián)網(wǎng)/科技公司、Tier1 供應(yīng)商這三個必要要素才能形成產(chǎn)業(yè)化 的基本格局。因此，協(xié)作創(chuàng)新、開放共 贏是參與產(chǎn)業(yè)競爭的唯一途徑。德勤建 議可以從以下四個維度設(shè)計(jì)合作伙伴 戰(zhàn)略。

智能科技: 是所有汽車廠商都需要發(fā)展的伙伴類 型，主要是掌握自動駕駛技術(shù)、車輛網(wǎng) 技術(shù)的高科技企業(yè)。

生產(chǎn)制造: 發(fā)展長期穩(wěn)定的整車生產(chǎn)制造戰(zhàn)略伙 伴，對于新進(jìn)入的造車企業(yè)尤為重要。

流通渠道: 根據(jù)銷售模式選擇支撐網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的合作 伙伴。對于直銷模式廠商，發(fā)展渠道代 理人或者合伙人是解決資金、運(yùn)營、地 域市場進(jìn)入門檻的有效途徑。對于采用 傳統(tǒng)分銷模式的廠商，功能細(xì)分后的渠 道伙伴的選擇范圍也將變得更加寬泛， 包括各類汽車電商平臺和線下新零售業(yè) 態(tài)等。

服務(wù)創(chuàng)新與交付: 從傳統(tǒng)售后服務(wù)到新能源汽車必須的 充電服務(wù)，以及新興的移動出行服務(wù)、 車內(nèi)網(wǎng)聯(lián)服務(wù)等，新能源汽車廠商需要 借助多種類的專業(yè)服務(wù)商組合來提供 服務(wù)。

合作方式可以根據(jù)伙伴類型、合作領(lǐng) 域、談判話語權(quán)不同，進(jìn)行多元化的設(shè) 計(jì)，包括合資公司、股權(quán)投資等股權(quán)合 作方式，也包括數(shù)據(jù)共享、技術(shù)研發(fā)、 單一產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)平臺、內(nèi)容開發(fā)等 靈活多樣的項(xiàng)目合作方式。

B4. 生產(chǎn)模式及供應(yīng)鏈體系建設(shè) 新零售轉(zhuǎn)型和以用戶需求為中心的產(chǎn)品 定制服務(wù)，對新能源汽車廠商的生產(chǎn)和 供應(yīng)鏈運(yùn)作模式提出了兩大挑戰(zhàn):一是 直銷模式下，如何將庫存成本與用戶訂 單滿足時間(OTD)平衡在最佳點(diǎn);二 是供應(yīng)鏈能力是否可以滿足用戶個性化 需求和快速變化的市場競爭。

服務(wù)創(chuàng)新與交付: 從傳統(tǒng)售后服務(wù)到新能源汽車必須的 充電服務(wù)，以及新興的移動出行服務(wù)、 車內(nèi)網(wǎng)聯(lián)服務(wù)等，新能源汽車廠商需要 借助多種類的專業(yè)服務(wù)商組合來提供 服務(wù)。

合作方式可以根據(jù)伙伴類型、合作領(lǐng) 域、談判話語權(quán)不同，進(jìn)行多元化的設(shè) 計(jì)，包括合資公司、股權(quán)投資等股權(quán)合 作方式，也包括數(shù)據(jù)共享、技術(shù)研發(fā)、 單一產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)平臺、內(nèi)容開發(fā)等 靈活多樣的項(xiàng)目合作方式。

B4. 生產(chǎn)模式及供應(yīng)鏈體系建設(shè) 新零售轉(zhuǎn)型和以用戶需求為中心的產(chǎn)品 定制服務(wù)，對新能源汽車廠商的生產(chǎn)和 供應(yīng)鏈運(yùn)作模式提出了兩大挑戰(zhàn):一是 直銷模式下，如何將庫存成本與用戶訂 單滿足時間(OTD)平衡在最佳點(diǎn);二 是供應(yīng)鏈能力是否可以滿足用戶個性化 需求和快速變化的市場競爭。

傳統(tǒng)銷售模式下的經(jīng)銷商庫存給汽車廠 商提供了很大的緩沖地帶，而直銷模式 下，所有庫存壓力與成本只能由廠商自 己來背。如果繼續(xù)采用BTS(Build-to- Stock)模式，可以保證較短的OTD時 間，但庫存壓力會比較大。廠商需要建 立基于大數(shù)據(jù)分析與洞察的智能算法 模型，找準(zhǔn)市場需求，提升預(yù)測準(zhǔn)確 性。也有部分領(lǐng)先的汽車廠商開始嘗試 BTO(Build-to-Order)模式，即訂單 拉動的生產(chǎn)方式，這一模式有利有弊， 一方面可以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)、消除 庫存，但同時也可能會帶來生產(chǎn)成本 的增高、生產(chǎn)效率的下降、OTD時間 變長，進(jìn)而導(dǎo)致客戶流失和市場份額 下降。為了克服BTO模式下的弊端，德 勤建議廠商根據(jù)自身產(chǎn)品競爭力、業(yè)務(wù) 發(fā)展階段，定義BTO應(yīng)用程度和運(yùn)作模 式，以平衡OTD時間、生產(chǎn)復(fù)雜性與庫 存成本之間關(guān)系，并且可通過設(shè)計(jì)OTD 體驗(yàn)(如，ETA體驗(yàn)設(shè)計(jì))來提升用戶 接受度與滿意度。

為了滿足用戶個性化需求和快速響應(yīng)市 場變化，傳統(tǒng)由內(nèi)而外的供應(yīng)鏈體系應(yīng) 逐漸向以數(shù)據(jù)驅(qū)動、由外而內(nèi)的智慧 供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，可以通過以下三步驟完成 轉(zhuǎn)變。

? 首先，需要定義產(chǎn)品配置的定制化服 務(wù)內(nèi)容，然后據(jù)此建立以用戶需求為 導(dǎo)向的響應(yīng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng);

? 其次，加強(qiáng)與上下游供應(yīng)商之間的數(shù) 字化系統(tǒng)集成、信息共享及訂單狀態(tài) 的可視化;

? 最后，新能源汽車生產(chǎn)的上下游供應(yīng) 商在不斷擴(kuò)大且更加復(fù)雜化，包括智 能軟硬件、互聯(lián)網(wǎng)公司等，與他們建 立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不是 短期的供需關(guān)系，將有助于提升整體 供應(yīng)鏈的靈活性與適應(yīng)性。

變革在即， 你準(zhǔn)備好了嗎?

正所謂“察勢者明，順勢者智，馭勢者 獨(dú)步天下”，只有深刻洞察未來趨勢， 順勢而為，馭勢而上，才能在競爭中立 于不敗之地。

在本文中，我們首先為大家分享了未來 中國新能源汽車市場發(fā)展走向的五大趨 勢解讀，其中產(chǎn)業(yè)價值鏈的重塑是后面 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的最重要輸入。然后我們分析 了未來市場中可能會形成的三種價值鏈 定位模式及核心能力要求，進(jìn)而引入了 戰(zhàn)略思考框架，希望幫助新能源汽車廠 商可以根據(jù)定位展開有針對性地思考與 規(guī)劃。本文只是拋磚引玉，更加詳細(xì)的 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)還需要我們共同努力，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略訴求與發(fā)展實(shí)情來制定，德勤致 力于賦能每一個新能源汽車廠商的變革 發(fā)展之路。

當(dāng)然，想要順利度過由政策拉動向市場 驅(qū)動轉(zhuǎn)型的爬坡過坎階段，單純的戰(zhàn)略 規(guī)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠科技創(chuàng) 新、模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新的 勇氣、果敢與實(shí)踐。創(chuàng)新的商業(yè)模式 從來沒有一開始就能夠成型的，都是在 不斷實(shí)踐和競爭中形成的，是通過不斷 調(diào)整、改進(jìn)才走到最終成熟落地的。創(chuàng) 新策略與戰(zhàn)術(shù)方法會因人而異、因企業(yè) 而異。