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1. 生鮮電商行業(yè)滲透率低，發(fā)展空間巨大
生鮮電商滲透率只有3% ，行業(yè)高速增長。根據(jù)易觀國際統(tǒng)計，2015年生鮮電商市場規(guī)模為542億元，同比增長87%，依然是成長最快的電商細分領域之一。而目前生鮮電商的滲透率只有3%，還有巨大的發(fā)展空間，據(jù)預測，2017年生鮮電商市場規(guī)模將達到1450億元。
品質關注度不斷提高，網(wǎng)絡消費升級趨勢有望延續(xù)，品質生鮮電商迎來發(fā)展良機。根據(jù)京東《2016年電商消費行為報告》，品質關注度較上年有所上升。整體來看，消費者對品質關注度較高，其中對品質中度敏感與輕度敏感的占比加總占了消費者絕大多數(shù)。從年齡結構看，消費意識覺醒的70后與80后占比最高約為80%，90后占比緊隨其后。隨著90后逐漸工作并取得財政獨立，人口結構驅動消費升級的趨勢有望得到延續(xù)。同時，從城市結構上看，由于二三線城市生活壓力更小、可比收入逐漸比肩一線城市，二三線城市與一線城市的消費市場差距正在縮小，并有望承接一線城市品質消費習慣，帶動消費進一步升級。在90后與二三線城市品質消費崛起的大背景下，代表消費升級的品質生鮮電商迎來發(fā)展良機。
2.生鮮電商1.0時代，高客單、高毛利、高成本是典型特征
生鮮電商1.0以線上布局為主，龍頭企業(yè)選擇重資產(chǎn)模式自建物流 。易果生鮮、天天果園等是生鮮電商1.0時代的典型代表，易果生鮮、天天果園分別成立于2005年和2009年，是垂直類生鮮電商領域的兩家龍頭公司，其融資總額位居垂直類生鮮電商領域前二，分別為30.5億元和14.23億元。兩家生鮮電商企業(yè)自創(chuàng)始之初到2015年底都以線上業(yè)務為主，不涉及線下門店的自建或合作。同時，易果生鮮和天天果園都采取“重資產(chǎn)”的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊。天天果園CEO王偉曾直言，“生鮮電商唯重不破”，其大部分融資都被投放于物流建設，并希望借此提升服務體驗，構筑競爭壁壘。從時間劃分來看，2005年至2015年8月為生鮮電商的1.0時期，期間生鮮電商主要以“重資產(chǎn)”線上企業(yè)為主，生鮮電商平臺只在線上布局銷售渠道，線下沒有門店。從2015年8月19日起，生鮮電商龍頭天天果園宣布啟動O2O戰(zhàn)略，并計劃年底實現(xiàn)100家線下門店布局，我們認為該事件標志著2.0時代正式到來，生鮮電商開始由線上走向線下。2016年，另一生鮮電商巨頭易果生鮮接手2.37億股聯(lián)華超市，各路生鮮豪杰開始跑步進場O2O。
易果生鮮上半年收入維持200%增長，CEO預計2018 利。易果生鮮是國內領先的生鮮電商，2016年易果生鮮GMV達36億元，收入規(guī)模遙遙領先。易果目前為近500萬家庭用戶，1000多家企業(yè)用戶提供服務，客單價在150-200元之間，擁有9大品類的生鮮食材共3800多個SKU。同時，通過自建物流安鮮達，易果已實現(xiàn)27個省市、310個城市的覆蓋，能根據(jù)用戶需求提供當日達、次日達、定時達3種物流配送服務。根據(jù)CEO訪談，易果生鮮目前的履單成本約為20%，損耗率在3%-4%，綜合毛利率達30%以上。2016年上半年收入維持200%的增長，并預計將于2018年實現(xiàn)全面盈利。
物流配送成本高企是生鮮電商1.0企業(yè)發(fā)展的主要障礙。定位高端、自建冷鏈、損耗率高是物流成本高企的主要原因。生鮮電商1.0興起時，國內第三方B2C冷鏈設施、服務不盡如人意，無法匹配生鮮電商1.0“高端產(chǎn)品+高端服務”的經(jīng)營理念，所以早期生鮮電商以自建物流為主，而現(xiàn)在的新進入企業(yè)多采用第三方、眾包等模式。根據(jù)公開信息整理，2014年生鮮電商配送費用高達40-50元/單，而生鮮客單價普遍位于100-200 元之間，成本費用占比過高。
為緩解高昂的物流成本，生鮮電商1.0以高客單價、高毛利產(chǎn)品為主。在較高的物流配送費用、冷鏈損耗率等剛性壓力下，生鮮電商1.0普遍定位于高毛利的有機種植、進口果蔬，以覆蓋高昂的成本費用。生鮮電商1.0企業(yè)免運費配送區(qū)間集中在150-200元，而市民日常生鮮購買客單價區(qū)間集中在20-50元，高客單高毛利是生鮮電商1.0的典型特征。
中高端市場容量偏小、物流成本過高商 ，生鮮電商1.0亟待轉型升級 。由于定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。同時，高額的配送費用吞噬了企業(yè)正常的經(jīng)營利潤，生鮮電商1.0商業(yè)模式難以為繼，轉型升級為大勢所趨。
3.O2O化和標準化提高為生鮮電商2.0發(fā)展創(chuàng)造條件
3.1.生鮮電商O2O化明顯降低配送成本和購物門檻
生鮮電商2.0以線上線下O2O化為典型特征
與生鮮電商1.0只在線上銷售、線下基本沒有門店的布局不同，生鮮電商2.0以O2O化為典型特征，同時發(fā)展線上電商業(yè)務以及線下門店業(yè)務。2015年8月19日，生鮮電商龍頭天天果園率先推出O2O戰(zhàn)略，成立“天天到家”O(jiān)2O平臺并鋪設線下品牌店，主打兩小時配送，該事件標志著生鮮電商2.0時代正式開啟。
自營O2O是2.0時代的初步探索 ，但被實踐證偽
在生鮮電商2.0的初期，O2O以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主，并沒有形成線上電商企業(yè)與線下零售企業(yè)的合作。而，新涉入領域的關鍵成功能力與原有稟賦天然不匹配：舉例而言，線上運營以流量為王，線下運營管理經(jīng)驗、供應鏈優(yōu)化等方面要求很高，而天天果園、本來生活網(wǎng)在線下經(jīng)營中由于選址不善、非專業(yè)化管理、線下門店高成本壓力、以及貨物損耗率高等原因，2016年幾乎關閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市是線下超市龍頭，但是在線上經(jīng)營中也苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流，自營O2O被實踐證偽。
網(wǎng)購生鮮價格敏感度高，生鮮O2O價格下降有利于生鮮電商發(fā)展
由于生鮮附加值低、配送成本高、定位高端等特點，傳統(tǒng)線上生鮮價格往往高于線下生鮮，導致用戶對線上生鮮價格高度敏感，促銷非常有效。根據(jù)京東發(fā)布的《2016消費行為報告》，對生鮮促銷敏感度達到“高度”或“極高”的客戶占比高達68%，而“輕度敏感”或“不敏感”的用戶僅約21%。隨著生鮮O2O因冷鏈基礎設施完善、配送規(guī)模效應凸顯而降低成本與價格，生鮮O2O交易規(guī)模有望加速突破。
合作共營O2O應運而生， 線上線下融合實現(xiàn)成本下降、市場擴大
線上下單、線下就近采購配送的強強聯(lián)手模式是生鮮電商2.0時代的主旋律。合作共營O2O是指平臺在接單以后，從當?shù)氐霓r(nóng)貿市場或超市就近采購生鮮產(chǎn)品然后配送給消費者，這種模式既能夠顯著降低物流配送成本又可以彌補生鮮電商企業(yè)在供應鏈和損耗率等方面的短板。根據(jù)我們的統(tǒng)計，生鮮2.0時代，客單價從100-150元下降至20-30元，客戶群體明顯擴大，同時物流配送費用也從最低10元/單降至最低2-3 元/單。
3.2.生鮮產(chǎn)品“質”“量”標準化顯著提高
政策鼓勵與市場力量共同推動生鮮產(chǎn)品分級
為了營造公平的營銷環(huán)境、提倡生鮮產(chǎn)品交易“優(yōu)質優(yōu)價”、以及提高產(chǎn)品質量的一致性，政府與市場共同致力于推進生鮮產(chǎn)品標準化。2016年1月27日發(fā)布的中央一號文件指出，建立農(nóng)產(chǎn)品質量分級、采后處理等標準體系，以促進農(nóng)村電商發(fā)展；同年3月3日，天貓聯(lián)合中國蔬菜協(xié)會、中國肉類協(xié)會與權威檢測機構，共同成立生鮮行業(yè)標準聯(lián)盟，旨在解決非標準化導致的品質波動大、質量不及消費預期等行業(yè)痛點。
生產(chǎn)過程標準化將有效 推進生鮮標準化
生產(chǎn)過程的標準化，是指從源頭推進生鮮產(chǎn)品的品質把控與提升。2016年10月20日，國務院印發(fā)《全國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化規(guī)劃（2016-2020年）》，指出通過建立標準化示范區(qū)，深入推進農(nóng)作物種植、畜禽水產(chǎn)養(yǎng)殖標準化創(chuàng)建，旨在提升生鮮產(chǎn)品標準化生產(chǎn)能力。
標準化生產(chǎn)為電商品牌化、進而攫取品牌溢價奠定堅實基礎
由于現(xiàn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的標準化、規(guī)?；蛔悖r產(chǎn)品要么有特色但沒規(guī)模，要么有規(guī)模但沒特色，從而生鮮電商難以進行差異化競爭，導致價格戰(zhàn)主導，嚴重阻礙生鮮電商可持續(xù)發(fā)展。在國外，新奇士等公司通過質量把控與生產(chǎn)過程指導等標準化生產(chǎn)，成功實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化與量產(chǎn)，并借此打造自身品牌，攫取品牌溢價。在國內，天天果園從新西蘭引進光譜測糖儀與分選通道，通過橙子分級打造品牌“橙先生”，其中甜度11的橙子售價約為14.5元/斤，甜度13的售價約為16元/斤，而相同產(chǎn)地（云南）的橙子，天貓生鮮平臺與京東的售價約為8-10元/斤。
通過協(xié)助農(nóng)戶生產(chǎn)標準化，日本“輕資產(chǎn)”O(jiān)isix與大地宅配均實現(xiàn)平臺、農(nóng)戶的穩(wěn)定盈利。與自建冷鏈的Ocada“重資產(chǎn)”發(fā)展模式不同，日本Oisix與大地宅配等生鮮電商O2O采用“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式，不涉足冷鏈建設，而是協(xié)助并指導農(nóng)戶生產(chǎn)，從而控制產(chǎn)品品質并打造品牌溢價。通過簽約農(nóng)戶并引入農(nóng)戶股東，大地宅配成功地協(xié)同農(nóng)戶與平臺的利益；同時，成為簽約農(nóng)戶足以保證小康生活，因此農(nóng)戶不會冒毀約風險去弄虛作假。由此，大地宅配成功實現(xiàn)細分類別、農(nóng)藥使用、生產(chǎn)周期以及采集周期等指標的標準化。2015年Oisix銷售毛利率48.92%，高于Ocado銷售毛利率33.87%。
通過預處理實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品 “量”的標準化
通過對生鮮產(chǎn)品預處理，生鮮電商平臺能夠提供標準數(shù)量的生鮮產(chǎn)品銷售。比如，在線下消費時，我們購買土豆的最小采購單位是個，并不能精準控制購買土豆的重量；而在生鮮電商平臺消費時，賣家能夠為消費者提供的采購單位是500g，這就使得生鮮消費的數(shù)量由不標準向標準化過渡。
4.生鮮電商與外賣O2O平臺融合發(fā)展
從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，生鮮電商賣正在與外賣O2O平臺融合發(fā)展。在2.0時代，擁有了前端門店資源的支持，生鮮電商企業(yè)可以在2小時內就近采購果蔬產(chǎn)品并完成配送。在這種情況下，生鮮電商與超市購甚至餐飲外賣就具有了很高的相似性，因此，我們可以看到像餓了么、百度外賣這樣的外賣O2O平臺已經(jīng)開始同步推出超市購和果蔬生鮮服務。
1.日本Oisix：輕資產(chǎn)模式+ 高端市場定位
日本Oisix是輕資產(chǎn)模式生鮮電商的代表企業(yè)
Oisix成立于2000年6月，是日本領先的生鮮電商企業(yè)，主要銷售有機蔬果，提供超過3300種產(chǎn)品，共12.4萬訂閱客戶。配送端，與易果生鮮、天天果園等自建冷鏈電商不同，Oisix用“輕資產(chǎn)”模式，不涉足冷鏈與倉儲建設，而是通過C2B預售模式壓縮庫存，并靈活結合自身物流與第三方物流進行配送。運營端，Oisix也為輕資產(chǎn)運作，不涉及產(chǎn)品種植，而是負責Oisix官網(wǎng)平臺管理、上游農(nóng)戶生產(chǎn)指導、以及產(chǎn)品質量檢測管控。銷售端，公司定位于高端市場，產(chǎn)品以高價格、高毛利為特征。
Oisix，持續(xù)盈利，2011年以來毛利率穩(wěn)定在47.5% ，凈利率穩(wěn)定在2.3%
Oisix近年來實現(xiàn)穩(wěn)健增長，自2013年以來增速維持在10%左右，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入202億日元。受益定位高端市場與輕資產(chǎn)運營，公司毛利率較高，2011年以來一直維持在47%以上。與國內同行產(chǎn)生鮮明對比的是，公司實現(xiàn)持續(xù)盈利，近6年平均凈利率達2.3%。
通過線下開店加強體驗并為線上導流
由于Oisix 產(chǎn)品定位高端市場，高定價疊加體驗缺乏容易引起消費者的抗拒心理，因此公司通過自建餐飲體驗店以及與第三方合作開設店中店加強體驗并為后續(xù)的線上購買導入流量。
2.英國Ocado：重資產(chǎn)模式+ 開放物流服務
英國Ocado是重資產(chǎn)模式生鮮電商的代表企業(yè)
Ocado于2002年1月正式商業(yè)運營，是英國最大的B2C零售商。通過自建冷鏈物流，Ocado實現(xiàn)全品類銷售，并主打生鮮產(chǎn)品。Ocado是典型的B2C銷售商，其銷售產(chǎn)品與其他商超的差異性較小，因此競爭優(yōu)勢主要為低價銷售與自建物流。通過向線下商超Morrisons開放自建物流，Ocado于2014年實現(xiàn)首次盈利。國內生鮮電商龍頭易果生鮮、天天果園的發(fā)展模式與Ocado較為類似。
Ocado通過開放物流服務 實現(xiàn)盈利
Ocado是網(wǎng)絡B2C零售商，銷售產(chǎn)品涵蓋全品類，公司近5年營收快速增長，CAGR達13.1%。2015年實現(xiàn)營業(yè)收入5.16億英鎊。同時，由于公司自建冷鏈物流，因此早期投入較大，公司持續(xù)虧損。而2014年，公司對線下商超Morrisons開放物流后，同年就實現(xiàn)首次盈利700萬英鎊。2015年公司盈利1200萬英鎊，利潤增速達70%。
Ocado設線下虛擬櫥窗導流，并為線下企業(yè)開放第三方服務
通過在街道等人流密集的地方設置虛擬櫥窗，消費者可以在線下通過二維掃碼下單，實現(xiàn)線下為線上導流。此外，Ocado還向線下商超開放服務實現(xiàn)共贏，例如公司對Morrisons開放物流，物流成本得到分攤，并實現(xiàn)收入和利潤增長；通過對中高端線下商超Waitrose開放電商平臺服務，Ocado實現(xiàn)服務費增長，Waitrose網(wǎng)上雜貨銷售也大幅提升54%。
國內生鮮電商處于發(fā)展期， 尚未出現(xiàn) 成熟盈利模式
國內生鮮電商發(fā)展至今已經(jīng)成為巨頭之間的角逐，阿里系和京東系是其中最典型的代表。根據(jù)易觀國際統(tǒng)計，截止2016Q3阿里系和京東系分別占據(jù)生鮮電商市場30%和31%的市場份額，龍頭優(yōu)勢明顯。 國內生鮮電商已經(jīng)形成了三種截然不同的模式：1 、阿里系：線上資源整合+ 線下入股區(qū)域型社區(qū)超市；2 、京東系：線上自建平臺+ 線下聯(lián)手超市巨頭；3 、盒馬鮮生：同時控制線上線下，形成完整閉環(huán)。盡管到目前為止國內生鮮電商仍然處于模式探索和高速發(fā)展期，至今沒有一個生鮮電商平臺或垂直電商宣布自己已經(jīng)取得大規(guī)模盈利。但我們相信，在生鮮電商這片高速發(fā)展的藍海市場里，一定會涌現(xiàn)出像Oisix和Ocado這樣具有持續(xù)盈利能力的龍頭企業(yè)。
2016Q3部分生鮮電商主流平臺市場份額
1.阿里系：線上資源整合、線下入股區(qū)域型社區(qū)超市
阿里系引入易果生鮮團隊負責生鮮業(yè)務線上運營
2013年，阿里巴巴以千萬美元獨家投資了易果生鮮，2014年阿里巴巴又與云峰資本聯(lián)合進行了B輪注資。2016年，易果先完成了由阿里巴巴聯(lián)合KKR領投的C輪融資，又完成了蘇寧等領投的2億美元C+輪融資。易果生鮮是中國第1家生鮮電商企業(yè)，于2005年創(chuàng)立于上海，公司定位于中高端市場，現(xiàn)已擁有9大品類共3800多個SKU。易果生鮮之所以能得到阿里的青睞，一方面是因為易果生鮮曾經(jīng)是垂直生鮮電商的龍頭，另一方面是因為公司在生鮮物流供應鏈方面建立了核心競爭力，其子公司安鮮達，在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南6大城市建立了7個大型物流基地，可以為生鮮食品行業(yè)客戶提供冷鏈倉儲配送一體化服務。 現(xiàn)在，易果生鮮已經(jīng)成為天貓超市生鮮品類和蘇寧旗下“蘇鮮生”的獨家運營商。此外，2016年4月，阿里巴巴還聯(lián)合螞蟻金服斥資12.5億美元投資中國市場占有率最高的外賣訂餐平臺餓了么，據(jù)易觀智庫統(tǒng)計，餓了么旗下蜂鳥配送以26.7%的份額位居國內即時配送市場第一位。
阿里系線下偏好區(qū)域型社區(qū)超市
2016年11月，阿里巴巴澤泰以21.5億元獲得三江購物32%的股權，成為其第二大股東。三江購物是浙江省連鎖零售龍頭，擁有160多家門店。2016年12月，易果生鮮以8.5億元取得聯(lián)華超市21%的股權，成為其第二大股東，聯(lián)華超市在華東地區(qū)擁有3796 家門店，業(yè)態(tài)以社區(qū)超市和便利店為主。
2.京東系：線上自建平臺、線下聯(lián)手超市巨頭
京東系自建O2O平臺，注重打造物流核心競爭力
京東2015年4月就成立了O2O業(yè)務平臺京東到家，2015年5月，京東以7000萬美元領投天天果園。2016年4月，京東到家與達達進行了合并，京東以“業(yè)務資源+2億美元現(xiàn)金”方式，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。合并后的生鮮商超 O2O 平臺“京東到家”，提供超市生鮮、小吃美食服務，覆蓋北京、上海、廣州等18個城市，注冊用戶超過3000萬。根據(jù)易觀國際統(tǒng)計，新達達是即時配送市場份額排第二位的龍頭企業(yè)，在同城快遞領域具有明顯競爭優(yōu)勢。新達達目前已經(jīng)覆蓋全國350多個城市，擁有250多萬眾包配送員，服務超60多萬家商戶，日均配送超100萬單，達達70%的訂單1分鐘之內被搶掉，5分鐘內絕大部分訂單完成從接單到取貨，其中 98%的訂單在一小時之內配送完成，85%的訂單在30分鐘之內配送完成。2016年達達的“雙十一”配送對接的京東配送站就接近6000個，峰值期間一分鐘完成超過10000單配送。新達達CEO蒯佳祺表示：“達達 250萬人的眾包兼職人數(shù)總和與中國所有全職配送員的總和相當。今年‘雙十一’期間，我們單日峰值預計300萬單。對于任何基于全職配送員的快遞公司來說，這樣的翻倍增長都會產(chǎn)生陣痛，并且會帶來大量的額外成本。而達達不但沒有造成成本提高，反而因為規(guī)模效應和效率提升，顯著降低了成本?！?
新達達在即時配送市場訂單量份額占比位居第二
京東系線下與全國性超市巨頭股權合作
2015年8月，京東以7億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有其10%股權，京東和永輝將共同推出線上線下融合新業(yè)態(tài)店；2016年3月，京東成立生鮮事業(yè)部，大力發(fā)展京東超市業(yè)務。2016年6月，沃爾瑪通過將1號店出售給京東，持有京東約5.9%的股份，交易價格約為15億美元，10月，沃爾瑪宣布增持京東股份，持股比例增至10.8%，此后沃爾瑪又以5千萬美元戰(zhàn)略投資京東旗下的生鮮平臺新達達，山姆會員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開設跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20多家沃爾瑪購物廣場上線O2O平臺“京東到家”。12 月，根據(jù)沃爾瑪向SEC披露，沃爾瑪已增持京東A類普通股達12.1%。
京東系線上自建平臺、線下聯(lián)手超市巨頭沃爾瑪和永輝超市
3.盒馬鮮生： 線上線下強融合代表，具備盈利潛力
3.1.盒馬鮮生同時控制線上線下，形成完整閉環(huán)
盒馬鮮生模式的最大優(yōu)勢在于同時控制線上和線下
盒馬鮮生是一家“生鮮電商”O(jiān)2O服務品牌，通過線上APP和線下門店為消費者提供生鮮食品和餐飲服務。不同于阿里系和京東系主要通過股權合作的方式實現(xiàn)線上線下融合，盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線上和線下。盒馬鮮生的目標客戶是白領家庭，生鮮食品相較于普通超市更偏向中高端市場，因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流+線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務體系，盒馬鮮生不僅解決了線上引流成本高、服務體驗缺失的行業(yè)痛點，而且還帶動了線下業(yè)務轉化率和坪效提升，取得線上線下融合“1+1>2”的效果，相較其他兩種模式的線上線下融合，盒馬鮮生的融合顯然更為徹底有效。
盒馬鮮生線上線下形成完整閉環(huán)
盒馬鮮生以門店為據(jù)點，線下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務，線上為周圍5公里的客戶提供外賣服務。在盒馬鮮生的生態(tài)下，信息流、資金流、物流已經(jīng)形成了完整閉環(huán)：消費者到店消費時，服務員首先會指導消費者安裝“盒馬鮮生”的APP，然后再注冊成為會員，最后通過APP或者支付寶完成付款。線下體驗、線上支付為后續(xù)線上消費帶來了自然流量，同時也將消費者的消費行為
完整的記錄下來。
盒馬鮮生線上線下形成完整閉環(huán)
3.2.盒馬鮮生盈利情況分析
盒馬鮮生尚未盈利，但增長潛力巨大。作為O2O模式的探索者盒馬鮮生已經(jīng)展現(xiàn)出線上線下融合的顯著優(yōu)勢與增長潛力。金橋店是盒馬鮮生開業(yè)最早、發(fā)展最成熟的門店，因此我們對金橋店進行了實地調研，嘗試來分析盒馬鮮生門店的盈利能力：
營業(yè)收入：
根據(jù)我們周一至周五觀察預測，金橋店工作日營業(yè)額約為45萬元/天，預計周末銷售額比平時高出30%，約為59萬元/天。其中，生鮮食品占比約為50%，餐飲占比約為25%，雜貨占比約為25%，預計線上和線下收入占比各為 50%。 由此計算出金橋店全年營業(yè)收入為1.8億元。 預計在金橋店的營業(yè)面積在3500平米左右，對應坪效為5.14萬元/ 平米/ 年。
毛利率：
參考超市行業(yè)平均水平和公司產(chǎn)品定價，我們估計：
生鮮毛利率：12%
雜貨毛利率：25%
餐飲毛利率：50%
綜合毛利率：25%
由此計算出全年毛利潤為4500萬元。
三項費用：
參考超市行業(yè)平均水平，我們假設：
管理費用率：2.3%
銷售費用率：15.7%
財務費用率：不考慮財務費用，假設為0
為根據(jù)行業(yè)平均水平測算出公司的三項費用為3240萬元。
額外費用：
考慮到公司線上訂單占比約為50% ，物流配送和線上運營費用需額外計算
物流配送：假設線上客單價30元，物流配送總成本5元，費用率17%，線上收入占比50%，因此物流配送費用率為8.5%
線上運營費用：預計增加至少2個點的銷售費用，物流配送和線上運營帶來的額外費用為1890萬元。
凈利潤：在不考慮稅費、財務費用的影響下，我們估算金橋店一年的虧損大約為630萬元。
盡管根據(jù)我們的測算盒馬鮮生目前尚未盈利，但盒馬鮮生作為O2O模式的探索者，公司在線下為線上導流（線上收入占比接近50% ），改善超市購物體驗（ 增加 休閑餐飲服務，改變產(chǎn)品結構），提升坪效（為傳統(tǒng)的超市的2倍以上）等方面展示出了巨大的潛力。盒馬鮮生以其獨特的模式保持了快速增長的勢頭，自2016年1月第一家金橋店開業(yè)以來，短短1年間，盒馬生鮮已經(jīng)擁有8家營業(yè)門店，籌劃開業(yè)門店3家。隨著盒馬鮮生的規(guī)模不斷擴大，未來公司采購議價能力提升將帶動毛利率提升，費用率也有進一步下降的空間，實現(xiàn)盈利或將成為可能。
商超企業(yè)線下布局具有先發(fā)優(yōu)勢，入口價值凸顯
1.0時代的生鮮電商線下門店數(shù)量非常少，極少量的門店也主要分布在高校、商圈等區(qū)域，但社區(qū)才是生鮮消費頻次最高的區(qū)域，而社區(qū)周邊好的地段已經(jīng)被具有先發(fā)優(yōu)勢的超市連鎖企業(yè)搶先占領。2.0時代的生鮮電商想通過布局線下門店提升用戶體驗、降低成本和損耗率，只能選擇和已經(jīng)擁有密集網(wǎng)點成熟門店的超市企業(yè)合作。 我們統(tǒng)計了國內商超企業(yè)，發(fā)現(xiàn)華潤萬家、中百集團和家家悅的門店數(shù)量最多，而從市值與門店數(shù)比值的角度看，中百集團和家家悅的比值最小。
生鮮依賴線上線下融合，生鮮占比較高的企業(yè)更加受益
生鮮產(chǎn)品的易損耗性和運輸費用高導致線上企業(yè)難以單獨發(fā)展生鮮電商業(yè)務，因此，線上企業(yè)在選擇線下合作企業(yè)的時候除了考慮門店數(shù)量以外，生鮮業(yè)務的占比和生鮮業(yè)務的綜合實力也是非常重要的考慮因素。 我們對比了國內商超企業(yè)，永輝超市和家家悅的生鮮收入占比具有明顯優(yōu)勢，均超過40%，其他超市一般在20%-25%之間。在生鮮風口來臨之際，生鮮占比較高的商超企業(yè)估值修復將更加明顯。此外，生鮮流通服務商宏輝果蔬也有望乘風而起。 宏輝果蔬具備生鮮果蔬供應鏈、冷商鏈儲運等重資產(chǎn)能力，能與輕資產(chǎn)的生鮮電商2.0線上平臺實現(xiàn)合理分工，使線上平臺能夠更加專注于其擅長的品牌塑造和市場營銷。
生鮮O2O融合深化，形成盈利模式是關鍵
國內生鮮O2O尚未出現(xiàn)成熟的盈利模式，目前多以股權層面合作為主，業(yè)務層面的合作多為嘗試。但我們認為隨著國內消費者線上生鮮消費習慣養(yǎng)成，未來生鮮O2O將持續(xù)推進，并逐漸形成清晰的盈利模式。以國外市場為例Ocado對線下商超Morrisons開放物流配送服務，當年即實現(xiàn)盈利；Ocado對中高端線下商超Waitrose開放電商平臺服務實現(xiàn)雙贏，保持了利潤的增長。以國內市場為例，目前國內口碑最好的“生鮮電商”O(jiān)2O服務商，盒馬鮮生從一開始就同時控制線上線下形成完整閉環(huán)，既增強了用戶體驗，又通過線上增收顯著提高了坪效，未來實現(xiàn)盈利或將成為可能。
